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[创业研究] 创业退出:虽难开口 却不得不面对的现实问题

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发表于 2018-9-5 19:37:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
  “假如XX岁前不去敲钟,都觉得人生不够完整”。这是很多创始人的心境。
  然而,现实的情况更可能是这样:几年没日没夜地辛苦创业,突然有一天,摆在面前的是一份收购协议。数据统计,对于创业企业来说,97%的退出出路是并购。更值得注意的是,这些决策多数是在B轮融资前就做出的 。

  即便是把公司做得颇有成色的创始人,也会在梦想和现实间犹豫不决。一方面想带领自己一手创立的公司上市;另一方面,面对产品/团队/合作伙伴/客户等或大或小的难题、以及未来的种种不确定性,当有人抛出一份有诚意的收购方案时,也难免会产生“此时脱身未尝不是一件好事”的念想(对不起,我们实在了)。
  到底怎样才是“完美”退出?今天的分享就来聊聊这个有些难开口、但十分现实的话题。
  禁忌话题:“退出”要趁早吗?
  我们听到过很多关于“开场”和“中场”的故事,了解很多创业大咖如何创建公司、如何在商场上运筹帷幄寻找机遇,但关于“终场”如何退出却鲜少有人提到。
  很多企业家都曾表示,创业者需要将“退出”的事列在自己的思考清单上,而不是一门心思扑在生意场。
  创始人不仅是产品和公司的创造者,还是拥有选择权的掌控者,需要把握公司发展过程中的每一次选择,并为最终目标的达成铺路。
  行百里者半九十,谢幕表演要足够细致和完美才能赢得最后的掌声。
  “退出本身并不是目的,但作为创始人,应该在专注于业务的同时,尽早考虑周期性影响。”来自硅谷知名硬件孵化器HAX的合伙人本杰明 · 乔菲(Benjamin Joffe )给出了一些非常实际的建议,他们曾孵化了上百家公司,用乔菲的话说,我们当然希望每家都有敲钟的机会,但想要通过这样的路径实现退出,几乎不可能。
  他们更多看到的是,投资的企业被上市公司或者行业中的更大的玩家“收入囊中”,继续发展。以下是乔菲给出的几点建议:
  首先,创始人必须对企业发展现状有十分清楚的认知,如果适时的“退出”是企业往后发展的最佳选择,那就意味着创始人应该尽早启动,寻找目标收购方,并清楚地了解他们在行业中的发展史以及偏好,提早联络并维持伙伴关系。
  另外,创始人需要时不时问一下自己:是否扩充了潜力买家的名单?公司的相关信息和价值是否被那些潜力买家关注?在考虑被收购的同时还有没有其他募集资金的方法?被收购是一种普遍的退出路径,但也绝不止于此:
  股权众筹有助于提供种子阶段的一些资金支持。
  Pre-IPO是一个不错的选择。机器人创业公司Balyo就曽上市前筹集了4000万欧元,以摆脱其中一家投资公司持有的“优先购买权”。
  反向兼并也是一个可行的方法,医疗外骨骼公司EKSO Bionics就是以这种方式上市的。
  无论用哪种方法,最重要的是:不要等到没钱的时候再想该怎么“退出”。公司是来让人买的,不是用来卖的。
  怎么才能让人买?纽约汇丰银行董事总经理乔治·帕特森(George Paterson)认为,重要的是应了解并购是如何运作的,提早找到进入的市场的“感觉”,瞄准买家,做好业务吸引它,当然如果超越了它,没准就可以去敲钟了。
  面对一份收购协议,该怎么办?
  一般来说,创业者想要在被收购的过程中掌握主动权,了解买方的动机是第一步。收购动机,是决定收购价格高低的主要因素。
  为了人才:如果买方真的是出于这种原因实施的收购,那么说明这种企业的团队文化建设卓越,人才粘性高,而现实中,单纯基于此收购的可能性并不大。但这却会是额外的加分项。
  产品/业务:很明显,这才是创业公司的试金石,好产品和业务是走向成功的通行证。
  收入驱动因素:能赚钱到什么时候都是优点。
  战略威胁:如果能成为行业中其他企业的威胁,并有被收购的意向,说明已经是厉害的玩家了,但是要继续孤身向前,还是拥抱大树,值得思索。数据证明,更多创业者选择“合作”,而非竞争。
  防守需要:(不能让竞争对手买下这家公司),这时候才是运筹帷幄的时机,如何促成交易又能最大化实现价值,是对创始人真正的考验。
  一般企业会通过合作企业,投资部门(比如CVC),业务部门,媒体和中间联系人来寻找交易的对象。但万变不离其宗的是,公司最亮眼之处在于其产品与业务能力。作为被买方,最重要的是为此做好充足的准备。
  培养对市场的“嗅觉”
  如何更好的了解市场?绝不是看看行业新闻和研究报告而已。发展行业关系、在大企业内部创造支持者看似“心机”,但着实有效。
  试想一下,当创业者有个来自行业头部公司的“智囊团”,时不时交流沟通行业变化,这看起来是不是更有意义?在推动企业自身向前发展的同时,也有助于掌握企业战略的脉搏,在时机成熟时推动公司的对外交易,为企业的行动提供保证。
  英国网络公司Ubiquisys的CEO官克里斯· 吉尔伯特(Chris Gilbert)就曾以超过3亿美元的价格将公司卖给思科,他的“退出”明显是一个严谨长线条操作。
  “从公司成立第一天开始,CEO的重要职能之一便是找出谁将成为你的买主”,吉尔伯特说。CEO要向收购公司发出明确的信息,要充分沟通,向对方上司呈现出自己想传达的信息。当时机成熟时,利用自身竞争力果断做出决定。“如果你知道他们下决心买你,你就占据了主动地位。”
  定价的“艺术”
  要评估并购价格,有各种眼花缭乱的公式可以用来计算,但这也意味着,没有绝对正确的一种计算方式。并购本质上是买卖,最根本的还是取决于,你打算卖多少钱?而买家要付多少钱?
  对于创业者来说,不仅要培养业务能力,更重要的是议价能力,因为这关系到整个公司的利益。一般来说,这是一系列博弈的过程,很难一次敲定,如果真的顾及不暇,那么,请第三方顾问来处理也是高效的明智之举。
  “退出”不代表真正的退出
  在收购后,也有一项非常令人感慨的调查:大多数买家普遍表示愿与企业原创始人建立长久合作关系,并通过股权激励等方式来重新聘用他们。
  一般来说,即便是成功的初创公司平均寿命也只有8-10年,甚至更短。但是创始人的适时“退出”,将会为自己延伸更长久的事业活跃期。不可否认的是,创始人所代表的,正是初创公司的灵魂。
  在面对一份收购协议时,即便签下了同意,也并不代表就此退出,越来越多案例证明,以一个新的身份留在团队中,才能更好地面对企业正在解决的问题,以及更好的面对那些自己最为熟悉的用户与客户。


  (责任编辑:DF386)
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